Kuvittele henkilöstötilaisuus, jossa yrityksen johto esittelee uusia tulevaisuuden linjauksia. PowerPoint-kalvot vilkkuvat ja pyörähtelevät, kädet viuhtovat innostuneesti ilmassa ja tekstiä tulee kuin kansalliskirjailijalta. Johtaja näkee tarkasti pitkälle horisonttiin, mutta ilme työntekijöiden kasvoilla ei olekaan puhdasta intoa ja tulevaisuudenuskoa, vaan silkkaa kauhua.

Mikä meni vikaan?

Lukiessani HR viestin artikkelia johtajien tunnevammaisuudesta tunsin piston (innokkaassa) sydämessäni. Artikkeli selvittää ongelman ytimet:

Johtoasemassa oleville henkilöille tyypillinen piirre on tavoitekeskeisyys, johtajan ajatusmaailma on dynaaminen ja eteenpäinsuuntautunut. Pomolla on positiivista draivia, jonka takia hän ihan oikeasti näkee tarkemmin ja pidemmälle kuin alaisensa. Ylivertaisuudessa on kuitenkin omat sudenkuoppansa: esimies saattaa ajatella kaikkien tietävän saman kuin hän ja ajattelevan asioista samalla tavalla. Tämä on konsensusharha – esimies ajattelee kaikkien olevan samassa veneessä ja pettyy, kun huomaa, ettei näin olekaan.

Miksei johtaja sitten huomaa, että porukka ei nyt ihan tajuakaan sitä, mitä haetaan? Esimiesten raivokas tavoitekeskeisyys aiheuttaa sen, että sosiaalisten vihjeiden lukijoina ja tulkitsijoina he eivät ole parhaimmillaan. Johtajien kyky tulkita sosiaalisia vihjeitä ei ole päässyt kehittymään ja se, että esimiehellä on paljon asioita, jotka vaativat hänen jatkuvaa huomiotaan vain vaikeuttaa tilannetta entisestään.

Mutta miksi tulevaisuus näyttäytyy toisille uhkana ja toisille mahdollisuutena? Ihminen kokee luontaisesti muutokset uhkina ja näin ollen hakeutuu kohti palkintoa ja poispäin uhasta. Kaikki mitä ylipäätänsä havainnoimme, pitää kategorisoida tavalla tai toisella; onko asia X toivottava vai ei-toivottava, suhtaudutaanko siihen myönteisesti vai kielteisesti. Aivot tekevät viisi tämäntyyppistä luokittelua joka sekunti.

Pelkästään esimiehen astuminen neukkariin voida saada aikaan sen, että punainen varoituslippu nousee aivoissa. Aivot luokittelevat johtajan ulkopuoliseksi, kunnes hän sitouttaa joukon yhteisillä tavoitteilla. Yhdessä tekemisen on tunnuttava luissa ja ytimissä asti. Jos johtajan ja alaisen välillä on yhteys jollain inhimillisellä tasolla, johtajaa ei pidetä enää vakavana uhkana, vaan uhasta tulee siedettävämpi – ja itse asiassa suoritusta parantava, kun aikaisemmin sillä on oli lähinnä lamauttava vaikutus.

Yhteisen kielen löytyminen on edellytys toimivan työympäristön luomiselle. Nyt siis pohtimaan inhimillistäviä keinoja tuoda esimiehet ja alaiset lähemmäs toisiaan. Koska itse lukeudun useissa tilanteissa enemmän innokkaiden kuin älykkäiden joukkoon, haastetta tässä ainakin on. Mitä mieltä olette, onko tässä mieltä?

Lähde: Muutosagentin muistilista, HR viesti 1/2013.